Työyhteisöjen on uudistuttava, jotta ne säilyttävät kilpailu- ja toimintakykynsä. Uudistaminen on toimintatapojen muuttamista oppimalla. Se on jatkuvaa uuden tiedon hankkimista ja sen käytäntöön soveltamista. Oppiminen työyhteisössä on sekä yksilöllinen että yhteisöllinen prosessi, mutta myös toimintaympäristöllä on merkitystä. Yhteisöllinen oppiminen ja osaamisen kehittyminen ovat kiinteästi sidoksissa toisiinsa.

Yhteisöllisellä oppimisella (collaborative learning / organisational learning) tarkoitetaan oppimista, jossa kaikilla työyhteisön jäsenillä on yhteinen tehtävä ja tavoite. Oppimisprosessissa työyhteisön jäsenet rakentavat yhteistä ymmärrystä vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Oleellista on, että oppimisesta ovat vastuussa kaikki sen jäsenet. Lisäksi yhteisöllisyyden synty edellyttää kanssaihmisiltä vuorovaikutuksen ja osallistumisen ohella heidän välistään keskinäistä luottamusta ja avointa kommunikaatiota. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että työyhteisön jäsenillä on kykyä ja halua jakaa näkemyksiään, kokemuksiaan ja osaamistaan toistensa kanssa. Todellinen oppiminen pitää sisällään myös soveltamisen, joka tarkoittaa, että työyhteisön käytännön toiminnassa jotakin muuttuu. Tarvitaan oppimista tukevat puitteet – aika ja tila – yhteiselle tekemiselle sekä työkalut. Tässä tehtävässä esimiehen rooli on keskeinen.

Johtaja / esimies puitteiden ja pelisääntöjen rakentajana ja ylläpitäjänä

Johtajuus syntyy silloin, kun ihmiset yhdessä innostuvat toteuttamaan jotakin asiaa. Hyvän johtamisen ja työyhteisön selkeiden pelisääntöjen on katsottu edistävän organisaation toimijoiden välistä yhteisöllisyyttä. Työyhteisökulttuurin rakentaminen oppimiselle suotuisaksi onkin nähty tutkimuksissa yhtenä johtajuuden peruskysymyksistä. Yhteisöllisesti johdetun työyhteisön toiminnan tulee olla läpinäkyvää. Päätöksenteossa yhteisöllisyys ilmenee muiden muassa työryhmän jäsenten osallistumisena päätöksentekoon ja kuulluksi tulemisena. Johtajan ja esimiehen tulee kantaa vastuu tehdyistä päätöksistä – sanoista, teoista, lupauksista – myös silloin, kun ne osoittautuvat ”huonoiksi” päätöksiksi.

Valitettavasti joissakin organisaatioissa pelisäännöt voivat olla levällään tai muutoin päässeet pöytälaatikkoon unohtumaan. Jos pelisäännöt ovatkin olemassa, niistä ei ole välttämättä keskusteltu tai niitä ei ole viety käytäntöön – tehty näkyväksi. Pelisäännöt ovat tavallisesti kirjattu organisaatioiden toimintastrategiaan tai -filosofiaan. Yhteiseen arvoperustaan ja yhteisiin päämääriin perustuva päätöksenteko on johtamistoiminnan peruspilareita. Kysynkin, miten yhteisöllinen oppimisen käy esimerkiksi silloin, jos päätöksiä tehdään työkäytänteisiin liittyvistä asioista kuulematta niitä henkilöitä, jotka sitä työtä tekivät? Yhteisöllisen oppimisen tavoitteet saavutetaan parhaiten silloin, kun uudet asiat, vaikeat ongelmat ja/tai ristiriidat ratkaistaan yhdessä keskustellen.

Yhteisöllisen oppimisen monet tavat

Monet oppimisen tavat ja tilanteet ovat yhteisöllisyyttä vahvistavia. Työyhteisö kehittyy esim. koulutus-, kehittämis- ja työnohjausprosesseissa, joissa vallitsevia käytäntöjä kyseenalaistamalla ja analysoimalla etsitään uusia toimintamalleja ja -tapoja. Näissä tilaisuuksissa on mahdollista jakaa yhteisiä asioita, selkeyttää tavoitteita, tarkistaa entisiä ja muodostaa uusia. Koulutus tai mikä tahansa oppimistilanne ei automaattisesti johda muutokseen ja mittavistakin panostuksista huolimatta oppimistulokset voivat jäädä vaatimattomiksi. Opittua ei viedä käytäntöön, opitut asiat jäävät käsittelemättä yhteisissä kokouksissa tai koulutukseen lähdetään ”esimiehen määräyksestä ja/tai ilmoituksesta”.

Mikä yhteisöllistä oppimista rakentaa ja mikä nakertaa?

Yhteisöllisyyttä ja yhteisöllistä oppimista rakentavat yksilön ja työyhteisön muutosvalmius ja halu oppia uutta eikä katsoa asioita perinteisellä tavalla (”minä olen aina tehnyt näin”). Työyhteisössä työntekijän oma motivaatio vaikuttaa muutokseen. Lisäksi ihmiset suhtautuvat ja sitoutuvat siihen eri tavoin. Toisten työlle on ominaista jatkuva kehittyminen ja jotkut pitäytyvät rutiineissa. Urautuneiden henkilöiden keskuudessa uudet ideat eivät mene läpi, vaikka ne olisivat kuinka hyviä. Jotkut taas ”panttaavat tietoa”, jotkut loukkaantuvat, kun neuvotaan. Myös huonot henkilöstösuhteet, yksisuuntainen viestintä (ylhäältä alas) ja väärät tulkinnat (fantasiat) voivat muodostua yhteisöllisen oppimisen esteiksi. Jos työntekijältä ja/tai koko työyhteisöltä puuttuu vastuu oppimisestaan, työn tuloksesta ei voi syyttää esimiestä sen paremmin kuin strategioitakaan. Esimies voi kuitenkin auttaa työntekijää oivaltamaan koulutuksen merkitys, jos työntekijä ei sitä itse ymmärrä. Hankala voi olla tilanne silloin, jos työntekijöillä ja johdolla on erilainen ymmärrys tai näkemys asiasta eikä ole aikaa eikä puitteita eri osapuolten näkemysten julki tuomiseen, tutkailuun ja perusteluun. Sinällään tässä ei liene mitään uutta, mutta on väärin kuitata käytännön ongelmia toteamalla, että ”nämä nyt ovat niitä ikuisuuskysymyksiä”.

Vaikka yhteisöllisyyttä painotetaan kilpailuvalttina ja organisaation kehittymisen edellytyksenä, vaarana voi olla tuottavuus- ja tehokkuusajattelun korostuminen yhteisöllisen oppimisen kustannuksella. Kritiikkiä saavat yhtä lailla arviointi-, seuranta- ja palautejärjestelmät kuin suoritekeskeisyys palkkausperusteena. Tässä voi käydä niin, että yksilön hyvä menee yhteisöllisen oppimisen edelle. Joissakin työyhteisöissä saattaa käydä myös niin, että suurella vaivalla työntekijöiltä kerätyt palautteet jätetään kokonaan hyödyntämättä. Tämä voi herättää työntekijöissä turhautumisen tunnetta. Samalla palautteiden hyödyntämättömyys on aineellisten ja henkisten voimavarojen tuhlausta ja ajan väärinkäyttöä.

Yhteisöllinen oppiminen sähköisessä verkkoympäristössä ja verkostoissa

Usein nykyisin työtä tehdään eri paikoissa ja erilaisissa vaihtuvissa verkostoissa, ongelmanratkaisu on moniulotteista ja sitä tehdään eri asiantuntijoiden kesken. Sähköisessä verkkoympäristössä tehtävä työ ja opiskelu ovat tulleet jäädäkseen. Jotkut ovat tosin sitä mieltä, että aitoa vuorovaikutusta on vain kasvokkain tapahtuva kommunikointi. Sitä on pidetty tärkeimpänä tapana mm. siksi, että se mahdollistaa välittömän palautteen antamisen. Verkkoympäristöä on tutkimuksissa kritisoitu mm. tylsinä ja persoonattomina työvälineinä. Toisaalta tietoverkkoteknologia on mahdollistanut uudenlaisten, sosiaaliseen vuorovaikutukseen perustuvan työ- ja oppimisympäristön, jolloin maantieteelliset etäisyydet eivät muodostu esteiksi; jossain päin maailmaa johdetaan, ja jossain tehdään varsinainen työ. Tämä asettaa haasteita esimiestyölle ja kaikille työyhteisössä toimiville henkilöille.

Yhteisöllisellä oppimisella verkostoissa viittaan siihen, kun joukko eri alan asiantuntijoita kokoontuu saman pöydän ääreen ratkomaan jotakin ongelmaa tai kehittämään uutta toimintatapaa. Oman kokemukseni mukaan näissä oppimistilanteissa harhakäsitykset eri ammattien työstä oikenevat ja yhteistyö helpottuu.

Johtopäätökset

Työyhteisöjen on vaikea muuttaa omia toimintatapojaan, ellei muutos lähde yksilöstä itsestään. Jotta organisaation johto ylimmästä alimpaan osaa suunnitella oppimista edistäviä työkäytänteitä tai hyödyntää kaikkien työntekijöiden osaamista ja tukea sitä, on ymmärrettävä mitä oppiminen työyhteisöissä tarkoittaa. Todennäköisesti useimmilla johtajilla ja esimiehillä on jokin mielen sisäinen malli oppimisesta. Erilaiset lähestymistavat oppimiseen tarjoavat näkökulmia käytännön kehittämistyöhön, mutta todellisuudessa tuskin mikään niistä esiintyy puhtaana vaan pikemminkin toisiaan täydentävinä.

Yhteisöllisen oppimisen johtaminen on tavallisia arkipäivän asioita kuten henkilöstön tukemista, palautteenantoa, työtehtävien delegointia ja yhdessä tekemistä. Ongelmaksi voi muodostua se, että tiedonhankintaan liittyy aina tulkintaa. Myös työntekijöiden taidoilla, asenteilla ja tunteilla on merkitystä. Lisäksi monien asioiden oppiminen edellyttää elämän- tai työkokemusta, ennen kuin näitä asioita on mahdollista ymmärtää. Lisäksi ihmiset poikkeavat myös toinen toisistaan mm. kulttuuritaustaltaan, koulutus- ja työkokemukseltaan ja asemaltaan työyhteisössä. Tällä kaikella on vaikutusta työntekijän suhtautumisessa oppimista ja työpaikan oppimiskulttuuria kohtaan. Esimerkiksi se, mikä toiselle on tärkeää, ei välttämättä ole sitä toiselle.

Tämän päivän työyhteisöissä ihmisten välinen sosiaalinen vuorovaikutus, tiedon keskinäinen jakaminen, työskentely tavoitteiden suunnassa ja toiminnan arviointi, ovat merkityksellisiä oppimisen lähtökohtia. Työelämäni aikana olen kohdannut monia työyhteisöjä, joita voidaan pitää hedelmällisinä oppimisympäristöinä. Työyhteisöt vain rakentavat niitä eri tahtiin. Toiset kapteenit saavat laivansa kääntymään nopeammin ja toiset hitaammin.
Mitä itse olet valmis esimiehenä tekemään yhteisöllisen oppimisen edistämiseksi ja ylläpitämiseksi?

Tuija Leppäkoski, TtT, Master-CSLE®, työnohjaaja (Story), tutkija

Kirjallisuutta

Evans, K., Hodkinson, P., Rainbird, H. & Unwin, L. 2006. Improving workplace learning. Lontoo. Routledge.

Lerssi-Uskelin, J, Vanhala, A. & Vähätiitto H. 2011. Kohti innostunutta työyhteisöä. Työterveyslaitos, Helsinki. http://www.ttl.fi/fi/verkkokirjat/tyossainnostuminen/Documents/Kohti_innostunutta_tyoyhteisoa.pdf

Manka, M-L. & Larjovuori, R-L. 2013. Yhteisöllisyydellä menestykseen. Opas työpaikan sosiaalisen johtamiskorkeakoulun tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos. kuntoutussäätiö, Sosiaali- ja terveysministeriö & Euroopan sosiaalirahasto. http://www.uta.fi/jkk/synergos/tyohyvinvointi/Yhteis%C3%B6llisyydell%C3%A4_netti_sivutettu.pdf

Murray, P. 2003. Organisational learning competences and firm performance: empirical observations. The Learning organization 10(5), 305 -316.