Ajankohtaista

Johtajien työnohjauksen uusia tuulia

22.03.2023

Pirkko Kivinen & Seija Ollila

”Johtajilla ja esihenkilöillä yleensä kiire ja stressi, käyttävät helpommin etäohjausta kuin matkaavat ehkä pitkiäkin matkoja ohjaukseen tai ohjaaja matkustaa, jolloin kustannukset nousevat”.

Johtaminen on ymmärretty kautta aikojen pääasiassa asioiden ja ihmisten johtamisena ja hallinnoimisena. Nykyajassa johtajuus painottuu vahvasti ihmisten työn tukemiseen ja erilaisten mahdollisuuksien luomiseen. Tällöin johtajan henkilökohtaisen työkalupakin tulee sisältää riittävä määrä itsetuntemusta, tietoa ja osaamista toimia erilaisten ihmisten kanssa sekä ymmärrystä tukea ja varmistaa myös omaa työhyvinvointia. Erityisesti näiden asioiden syvällisempään tarkasteluun tarvitaan työnohjauksellista tukea.

Perinteisesti johtotason työnohjausta on toteutettu kasvokkain yksilökohtaisesti tai yhdessä muun työyhteisön kanssa. Digitalisaation lisääntymisen myötä ja Covid-19 pandemian osittain pakottamanakin kasvokkain toteutetusta työnohjauksesta on siirrytty myös etänä toteutettavaan työnohjaukseen. Tällöin nousi kysymys, voiko työnohjauksen aito ja luottamuksellinen kohtaaminen syntyä myös etäyhteydellä.

Lähdimme kartoittamaan keväällä 2022 johdon työnohjaajien kokemuksia ja näkemyksiä etänä toteutuneista työnohjauksista ja niiden erityispiirteistä. Aineisto kerättiin ja analysoitiin kvalitatiivisella tutkimusotteella sähköisen lomakehaastattelun avulla. Lomakkeen vastauslinkki jaettiin Suomen työnohjaajat ry:n ja Johdon työnohjaajat ry:n työnohjaajille yhdistysten omien tiedotuskanavien kautta. Analyysivaiheeseen päätyi lopulta 64 kpl johdon työnohjaajan palauttamaa haastattelulomaketta. Analyysin tulosten kiteyttämiseen valittiin SWOT nelikenttä, jolloin johdon etätyönohjauksen sisäisiä ja ulkoisia erityispiirteitä tarkasteltiin toimintaa edistävien ja toimintaa haittaavien tekijöiden kautta.

Etänä, hybridinä ja monipaikkaisena

Käytämme työnohjauksen eri muodoista seuraavia käsitteitä. Lähityönohjauksessa kaikki osallistujat ovat fyysisesti samassa tilassa. Etätyönohjaus tarkoittaa yleisesti työnohjausta, jossa ohjaaja ja ohjattavat ovat digivälitteisesti yhteydessä toisiinsa. Hybridityönohjauksella tarkoitetaan lähi- ja etätyönohjausistuntojen vuorottelua ennalta sovitulla rytmillä. Monipaikkaisessa työnohjauksessa osa ohjattavista voi olla saman istunnon aikana lähikontaktissa keskenään ja osa etäyhteyden päässä, työnohjaaja voi osallistua joko läsnä tai etänä.

Etänä toteutuvan työnohjauksen sisäisinä tekijöinä toimivat digitaalisen vuorovaikutuksen erityispiirteet, kuten ilmeiden ja eleiden vahvistaminen sekä työnohjaajan aktiivinen rooli dialogin ja tasapuolisen osallistamisen varmistamiseksi. Se varmentuu vastavuoroisella kuuntelulla, tarkentavilla kysymyksillä sekä puheenvuorojen jakamisella erilaisia menetelmiä käyttäen. Ulkoisista tekijöistä korostuvat etäyhteyksien, laitteiden ja ohjelmien laatu sekä niiden turvallisuus ja käyttövalmius.

Etänä toteutettu johtamistyön työnohjaus ei prosessiltaan poikkea lähityönohjauksesta. Ohjaajalta ja ohjattavilta se edellyttää kuitenkin kiinteämpää sitoutumista ja vahvempaa asennoitumista läsnäoloon. Hybridi- ja monipaikkainen työnohjaus tuo uusia mahdollisuuksia etä- ja lähikontaktien toteuttamiseen. Luottamuksen rakentuminen ja sitoutuminen etätyöskentelyyn vaativat erityistä huomiota ohjaajalta ja myös tilaajaorganisaatiolta.

Johtamistyön etätyönohjauksessa vaikeita asioita ovat erityisesti tunteisiin liittyvät kokemukset, kuten suru, kuolema, pelot ja erilaiset ihmissuhdekriisit sekä konfliktit, ”silloin, kun asiat menevät ihon alle”. Myös erilaiset prosessit, tehdyt virheet, jännitteet osallistujien välillä, luovia ratkaisuja vaativat ongelmat ja johtamistyön kehittäminen koetaan haasteellisiksi.

Digivälitteisesti toteutuva johtamistyön työnohjaus antaa sekä ohjaajalle että ohjattaville hyvät mahdollisuudet sovittaa ohjaus omien aikataulujen mukaisesti työskentelypaikasta riippumatta. Etätyönohjaus onnistuu pitkienkin etäisyyksien päähän, jopa kansainvälisesti.

Etätyöskentelyssä vaarana voi olla ohjattavien passivoituminen ja vajavainen sitoutuminen yhteisesti sovituista tavoitteista, pelisäännöistä ja käytännöistä huolimatta. Työnohjaajan tuleekin panostaa tasapuolisuuteen, suunniteltava jokainen ohjaus ennakoivasti, arvioitava toimintaansa ja kerättävä palautetta ohjattaviltaan riittävän usein. Toki mahdollisten väärinkäsitysten välttämiseksi työnohjaussopimuksien sisältöä on hyvä täydentää aina etätyöskentelyn erityistarpeilla, kuten laitteiden ja ohjelmien saatavuudella.

Psykologisen turvallisuuden säilyttäminen ja substanssiosaaminen ovat keskeisiä luottamuksellisuuden varmistamisessa. Turvallisuuden tunteen murenemisella on negatiivinen yhteys muun muassa johtamistyötä tekevien ohjattavien ryhmäytymiseen ryhmätyönohjauksessa.

Etätyöskentelyn lisääntymisen myötä myönteinen asenne työnohjaukseen on vahvistunut. Johtajat ja esihenkilöt tarvitsevat tukea työssään siinä, missä jokainen työntekijäkin. Omien voimavarojen riittävyyden varmistaminen edellyttää pysähtymistä pohtimaan omia vahvuuksia, heikkouksia, uhkia ja mahdollisuuksia. Työnohjaus foorumina antaa johtamistyötä tekevälle mahdollisuuden yhdessä ohjaajan kanssa rakentaa omaa työhyvinvointia ja osaamista vaativassa tehtävässä. Kun tuen saanti työssä on kohdillaan, heijastuu se positiivisena näkymänä työyhteisöön ja koko organisaatioon.

Johtamistyön etätyönohjaus sisältää monia mahdollisuuksia ja vahvuuksia sekä työnohjaajan että ohjattavien näkökulmasta. Toki kaikella toiminnalla on myös heikkoutensa ja uhkansa, mutta niiden voittamiseksi tarvitaan entistä parempaa digitekniikkaa, uusien toimintamahdollisuuksien opettamista ja oppimista sekä rohkeutta, intoa ja halua hyödyntää etämahdollisuuksia työnohjauksessa. Erilaisilla toteutusmuodoilla työnohjauksen näkyvyyttä voidaan lisätä ja vahvistaa. Digivälitteiset muodot tarjoavat erinomaista monimuotoisuutta perinteisen lähityönohjauksen rinnalle.

Aiheesta julkaistu artikkeli: Kivinen Pirkko & Ollila Seija (2023). Johtajien työnohjauksen uudet muodot digiaikakaudella. Focus Localis Vol 51 Nro1 (2023), 105-119.