"Johdon työnohjaus esihenkilön tukena" -blogisarja

Johdon työnohjaus esihenkilön tukena -blogisarja tarjoilee näkökulmia johtamisen kehittämiseen sekä johdon työnohjaukseen.

Innostuitko? Lähetä blogikirjoitusaiheesi toimitustiimille.

Kirjoitusohjeet ja yhteystiedot löydät tästä.


Johtamisen kolme voimaa

11.02.2024

Johtajalla on käytössään kolme johtamisen voimaa, joista kaksi ensimmäistä ovat useimmille tuttuja, mutta kolmas on lähes tuntematon. Johtaminen on vaikuttavinta silloin, kun nämä kolme voimaa vievät samaan suuntaan. Pelkistäen sanottuna, yksi voima ei vie organisaatiota eteenpäin, kahdella organisaatio jo liikkuu, mutta paras tulos syntyy johtamisen kolmen voiman yhteisvaikutuksena.

Ensimmäinen voima on rationaalisuus, joka käytännössä tarkoittaa asioiden perustelua ja argumentointia. Johtamisen ensimmäisellä voimalla johtaja pyrkii vaikuttamaan johdettavan ajatteluun. Rationaalisuuden johtamisvoima kiteytyy usein strategiaviestiin, jonka johto toivoo koko henkilöstön tietävän ja ymmärtävän.

Hyvä strategia tarvitsee siihen sopivat välineet. Johtamisen toinen voima liittyy organisaation rakenteisiin, joilla tarkoitan työnjaon lisäksi prosesseja, työkaluja ja muita työn tekemisen menetelmiä. Rakenteet muistuttavat, ohjaavat ja välillä pakottavat toimimaan tietyllä tavalla. Yleensä kun organisaatiota muutetaan, se tapahtuu johtamisen kahta ensimmäistä voimaa muuttamalla eli joko strategiaa tai rakenteita muuttamalla.

Johtamisen kolmas voima löytyy biologian puolelta. Organisaation strategian ja rakenteiden sijaan luonnollisten järjestelmien viitekehys korostaa johdettavien keskinäisten suhteiden merkitystä työssä onnistumisessa (Foster 2023). Ihmissuhteiden merkitys jää usein organisaation idean ja rakenteiden uudistamisen varjoon, tai ihmissuhteita pyritään ohjaamaan pääosin säännöillä ja rakenteilla. Ihmisen käyttäytymistä ohjaavat kuitenkin rationaalisuuden ja rakenteiden lisäksi samat voimat kuin muutakin luontoa. Tämä tarkoittaa kehon, tunteiden ja systeemisen ajattelun huomioimista johtamisessa ja yhteistyössä.

Johtamisen kolmas voima kiteytyy eriytymisen (self-differentiation) käsitteeseen, jonka olen poiminut käyttööni Bowen Family Systems teoriasta. Eriytyminen on moniulotteinen käsite, jonka voi ajatella sisältävän ajatuksen ihmisenä kypsymisestä, tietoisesta läsnäolosta ja (ammatillisesta) toimijuudesta. Kyse on johtajan itsensä johtamisesta, siis itsesäätelyn kyvystä ryhmässä, jossa vaikuttaa myös ryhmän yhteissäätely.

Ihmissuhteiden merkitys työssä onnistumiselle

McKinsey Health Instituten (2022) mukaan merkittävin (yli 60%) työssä uupumista ja työstä lähtemistä ennustava muuttuja oli niin sanottu "myrkyllinen työkäyttäytyminen". Työterveyslaitoksen termi ilmiölle on vastuuton työkäyttäytyminen, joka Suomessa on ollut yleisempää kuin työpaikkakiusaaminen (Vartia ym. 2016). Työpaikkakiusaamista kokee joka kolmannes työntekijä (Tilastokeskus 2023). On selvää, että myrkyllinen ja vastuuton työkäyttäytyminen vaikeuttaa organisaation tavoitteiden saavuttamista.

Keskeinen osa vastuuttoman työkäyttäytymisen ongelmaa on se, etteivät esihenkilöt puutu asiaan. Puuttumattomuus on erityisesti julkisen sektorin ongelma (Työolobarometri 2017). Työterveyslaitoksen (Vartia ym. 2016) hankkeessa huomattiin, että esihenkilöt kertovat puuttumattomuuden syyksi kiireen, mutta todellinen syy on se, että ”aihe koetaan araksi ja tunteita herättäväksi asiaksi, josta ei haluta puhua.” Puuttumattomuuden ongelma kiteytyy siis esihenkilöiden kokemaan arkuudeksi nimitettyyn kehon tilaan. Tiedon, osaamisen tai rakenteiden puute eivät Vartian ym. (2016) tutkimuksen mukaan olleet este puuttumiselle.

Mielestäni puuttumattomuuden ongelma kiteytyy johtamisen kolmannen voiman puutteeseen, matalaan eriytymiseen, kun kerran tiedon, osaamisen tai rakenteiden puute ei ollut este puuttumiselle. Esihenkilön itsesäätely ei ollut riittävää, vaan ryhmän yhteissäätely vei hänet mennessään.

Eriytyminen johtamisen kolmantena voimana

Heikosti eriytyneen esihenkilön riskinä on usein johdettavien LIIALLINEN mukailu ja myötäily vaikeaksi koetuissa johtamistilanteissa. Toinen vaihtoehto on, että esihenkilö joko ottaa LIIKAA etäisyyttä ryhmään tai pyrkii alistamaan ryhmän eli johtaa pelolla. Tärkeää on huomata, etten tarkoita nyt ensisijaisesti ulkoista käyttäytymistä, vaan esihenkilön kehon tilaa johtamistilanteessa. Esihenkilö voi sanoa, että ”luotan johdettaviini, päättäkööt he, miten toimivat”. Tämä kuulostaa hyvältä, mutta tosiasiassa esihenkilö voi pelätä asiaan tarttumista ja siksi hän selittää käyttäytymisensä sosiaalisesti hyväksyttävällä tavalla, mikä sekin ilmentää pelkoa, kun ei uskalla tunnustaa pelkoaan. Sen sijaan harkittu ja työtä palveleva myötäily, vetäytyminen tai vaatiminen syntyvät esihenkilön sopivan rennosta kehon tilasta. Eriytyminen on kykyä säädellä itseään ammatillisesti ryhmän yhteissäätelyn aallokossa.

Johtamisen kolmas voima ei ole magiaa, vaan se välittyy fysiologisen synkronian avulla, joka lienee ihmisen esikielellinen viestintätapa. Ihmisellä on miljoonien vuosien historia laumaeläimenä ennen kuin puhuttu kieli on kehittynyt nykyisen kaltaiseksi viestinnän muodoksi. Autonominen hermosto virittyy toisten läsnäoloon tahdosta riippumatta ja ilman tietoista ponnistelua. Oletko huomannut, kun katsot TV-ohjelmaa, jossa henkilö yrittää vaikeaa ja vaarallista temppua ja sen epäonnistuessa koet omassa kehossasi ikävän vihlaisun? Ryhmän yhteissäätely toimii fysiologisen synkronian avulla ja eriytyminen on kykyä säilyttää itsensä tämän yhteissäätelyn vaikutuksesta huolimatta. Eriytyminen on sosiaalista immuniteettia, joka estää, etteivät toiset pääse niin helposti ”ihon alle”.

Riittävä eriytyminen tarkoittaa, että esihenkilön kehon tila on riittävän rento, jotta hän kykenee olemaan läsnä tilanteessa ilman liiallista mukautumista, vetäytymistä tai muiden painostamista sekä ajattelemaan rationaalisesti ja sovittuja työn rakenteita hyödyntäen. Tällöin johtamisen kolme voimaa suuntautuvat yhdenmukaisesti ja johtamisen vaikuttavuus on korkeimmillaan.

Petri Ruotsalainen

Petri on Bowenin teorian asiantuntija Suomessa ja hän auttaa johtajia sekä ymmärtämään eriytymisen ilmiötä että vahvistamaan eriytymistään.

Lähteet:
Foster, K.W. 2023. Britannica. Organization theory. https://www-britannica-com.ezproxy.jyu.fi/topic/organization-theory#ref1222568
McKinsey Health Institute (2022) https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem
Työolobarometri 2017. Työ-ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2018:32.
Työolobarometri 2022. Työ-ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2023:13.
Vartia, M. Olin, N. Kalavainen, S. Joki, M. & Pahkin, K. (2016) Katkaise kiusaamisen kierre - Epäasiallisen kohtelun nollatoleranssin vahvistaminen työpaikalla. Työterveyslaitos.