Päättynyt vuosi jätti jälkeensä monia johtamiseen liittyneitä kolhuja sekä yritysmaailmassa että politiikassa. Kärjistyneitten tilanteiden purkautuminen tapahtui voimalla, kun harkitsemattomia tekemisiä ja sanomisia kertyi liikaa. Median vauhdittamassa pääministerikeskustelussa ja aiemmin vanhustenhuollosta käydyssä keskustelussa ei kriittistä palautetta säästelty.  Poliitikot, johtajat ja myös yritysten omistajat saivat palautteissa osansa. Estäisikö varhaisemmassa vaiheessa annettu riittävän herättävä ja haastava palaute ja asioihin puuttuminen tilanteiden kärjistymisen? Mikä ylipäätään on palautteen antamisen ja vastaan ottamisen merkitys johtamisessa?

”Kriittistäkään palautetta ei tulisi vältellä,
sillä se voi hyvinkin sysätä muutoksen liikkeelle”

Usein palautteen antaminen johtajalle koetaan vaikeaksi ja suoran palautteen antamista arkaillaan, koska sen uskotaan vaikuttavan negatiivisesti omaan asemaan ja tulevaisuuteen. Kriittistäkään palautetta ei tulisi vältellä, sillä se voi hyvinkin sysätä muutoksen liikkeelle, kuten ainakin pääministerikeskustelussa nähtiin.  Myös positiivisen palautteen antamista vältellään, vaikka positiivinen palaute voi olla todella saajan itsetuntoa nostattavaa työskentelyssä kehittymistä tukevaa. Rehellinen ja palautteen saajan mielestä ansaittu positiivinen palaute osataan ottaa vastaan.

Työnohjaus ja palautekeskustelut

Palautteen antaminen ja saaminen on erittäin hyvä keskustelunaihe johdon työnohjauksessa, jossa omia palautteita voi rauhassa käsitellä ohjaajan kanssa. Olen teettänyt esimies- ja johtamistehtävissä olevilla ohjattavillani tehtäviä siitä millaista palautetta he saavat valitsemansa seurantaviikon aikana. Tulos on palautteiden määrän osalta ollut aika ennalta odotetun kaltainen. Esimiehen oma esimies on saattanut huomauttaa jostakin työstä tai oman johdettavan asiakas on valittanut jostain asiasta. Joillekin palautteeksi tulkittavaa ei ole tullut lainkaan. Kun asiaa on pohdittu työnohjauksessa, ohjattavat ovat olleet itsekin hämmästyneitä palautteiden puutteesta. Kun asia sitten on käännetty toisin päin ja pohdittu millaisina palautteen antajina ohjattavat johtajat pitävät itseään, tilanne on usein ollut lähes samankaltainen. Näiden keskustelujen jälkeen on usein päätetty ryhdistäytyä ja ottaa palautteen antaminen ja myös pyytäminen tavaksi. Myös nopea nk. mikropalaute "hyvä" sanominen on aina ja työintoa ja -iloa lisäävää. Käyttökelpoinen ohje palautteen antajalle on, että anna ensin hyvää palautetta, kerro sitten kehittämiskohteet ja parannusehdotukset ja viimeisenä kerro vielä jotain positiivista!

”Palautteen antaminen ja saaminen on erittäin hyvä keskustelunaihe johdon työnohjauksessa,
jossa omia palautteita voi rauhassa käsitellä ohjaajan kanssa.”

Työnohjauksessa yhtenä periaatteena on jokaisen istunnon lopuksi arvioida suhteessa asetettuun tavoitteeseen mitä istunnosta jäi ohjattaville. Arviointia tehdään myös ohjaussuhteen päättyessä ja myös siinä yhteydessä annetuilla palautteilla on merkitys kaikille osapuolille. Eivät työnohjauksen palautetilanteetkaan aina ole helppoja varsinkaan silloin, kun kyseessä on usean henkilön ryhmäohjauksen arviointi.

Muut palauteväylät

Vaikka palautteen antaminen on hankalaa, kokonaan ilman palautteita ei varmasti monessakaan organisaatiossa olla, sillä kehityskeskustelut ovat käytössä useimmissa paikoissa. Kehityskeskustelu on tärkeä vuosittainen vuorovaikutustilanne johdon ja johdettavien välillä. Keskusteluissa käydään läpi tavoitteita ja toimintaan kohdistuvia odotuksia. Keskustelijan saama palaute kertoo työssä suoriutumisesta. Myös johtajan tulisi näissä keskustelutilanteissa saada palautetta. Näin ei valitettavasti useinkaan ole. Konkreettiset esimerkit asioista, joiden itse toivoo kehittyvän tai muuttuvan, ovat hyvää palautetta. Johtaja tai johdettava voi myös itse pyytää palautetta ja saadusta palautteesta kannattaa aina olla kiitollinen. Vaikka palaute tulisi aina antaa henkilökohtaisesti, sen sisältö ei kuitenkaan saa koostua henkilökohtaisista asioista tai ominaisuuksista, vaan palautteen tulee liittyä yrityksen tai organisaation arvojen ja strategian mukaiseen toimintaan.

Useissa organisaatioissa tehdään myös erilaisia sekä johtajien persoonaan että työyhteisön hyvinvointiin kohdistuvia mittauksia ja analyysejä. Hyvinvointimittaukset tuottavat usein nk. kesimäärin hyvin tuloksen, koska vastaajien tapana on arvioida oma työ ja mahdollisuudet suhteellisen hyviksi ja mutta muiden panos omaa huonommaksi.  Myös johtajien alaisiltaan ja kollegoiltaan saama arviointi voi jäädä epämääräiseksi, mikäli riittävää ohjeistusta arvioinnin kohteesta ei ole. Suomessa on käytössä monia erilaisia väreihin pohjautuvia analyysejä, joita konsultit tuovat yrityksiin ja julkisyhteisöihin.  Viime vuoden lopun kohu erään yrityksen työntekijöiden saamasta palautteesta ja luokittelusta "punaisiin" ja sitä kautta työelämässä huonosti pärjääviin sai aikaan julkista keskustelua. Avaamatta jäi mistä analyysistä oli kyse ja jäin pohtimaan värien käyttöä ja niiden merkitystä erilaisissa mittauksissa. Joissakin tuloksissa punainen voi olla positiivista punaista ja kuvata jämäkkää ja todellista pyrkimystä hyvään johtajuuteen ja toisissa taas negatiivista punaista, joka edellyttää toimintaan muutoksia. Samanlaisia merkityksen eroja on myös muilla väreillä ja ilman perusteellista tulosten tulkintaa pelkkä väri ei kerro juuri mitään.

Kun palataan takaisin viime vuoteen ja johtamiseen liittyneisiin kohuihin, niiden opetus oli, että palautetta saadessaan johtajan on kestettävä esiin tuleva arviointi ja kritiikki. Annettuun palautteeseen voi kuitenkin suhtautua monin eri tavoin. Osa tehtävässään epäonnistuneista johtajista kantaa vastuunsa ja jättää tehtävänsä itse irtisanoutumalla. Osa johtajista irtisanotaan, mutta on myös heitä, jotka jatkavat tehtävässään ja katsovat pelkän anteeksipyynnön riittävän isonkin virheen pois pyyhkimiseen ja keskustelun tyrehdyttämiseen.  Tärkeää on kuitenkin, että palautetta annetaan varsinkin silloin kun siihen on aihetta.

Tuula Rouhiainen-Valo, VTM
johdon työnohjaaja